PZ Just-in-time ‘Het elimineren
van verspilling
ir.
L.J.Lekkerkerk
Inleiding
In eerdere artikelen over Just-In-Time in dit blad is de nadruk
gelegd op de consequenties die invoering ervan heeft voor het primaire proces
[1]. De filosofie is echter eveneens toepasbaar op de ondersteunende (PZ-)processen in een organisatie.
Immers "het elimineren van verspilling", waar JIT eigenlijk op
neerkomt, is daar ook mogelijk.
De eerste paragrafen zijn gewijd
aan enige opmerkingen over JIT in het algemeen, het analyseren van processen
vanuit de JIT-filosofie en de vraag of personeel of een afdeling PZ bij voorbaat
als verspilling te beschouwen zijn. Vanuit het gezichtpunt van een 'klant van PZ',
die gewapend is met ervaring op JIT-in-produktieterrein, kijken we vervolgens
naar PZ-processen en -instrumenten. Hopelijk trekt de lezer de conclusie dat
zijn PZ-afdeling meer Personeelszaken-In-Time kan worden.
Just in Time
Eigenlijk is "We gaan JIT
invoeren!" net zo'n vreemd plan als "We gaan het boeddhisme
invoeren!". Een andere manier van kijken naar en denken over het bedrijf is
niet iets wat je op een te ambitieus gepland tijdstip X na grondige
voorbereiding invoert alsof het een turn-key-project is [1,p.27]. Bij
grondlegger Toyota is men al ruim twintig jaar bezig [2]. Het is iets wat begint
met de voorbeeldwerking van de leiding, die andere prioriteiten gaat stellen.
Bijvoorbeeld door naast efficiency en (afkeur-)kosten ook te beoordelen op
doorlooptijd, (interne) leverbetrouwbaarheid, voorraad en werk-onder-handen. En
ook door iets banaals (?) als het zelf 'in-time' afspraken na te komen.
Een JIT-project kan een einde
hebben zodra allen zich de filosofie eigen hebben gemaakt. Maar met JIT is men
eigenlijk nooit klaar. Er verandert zoveel, zowel binnen als buiten de
organisatie, dat er steeds andere vormen van verspilling te elimineren blijven.
Als men met JIT-management in de
eerste plaats kostenbesparing wil bereiken [1, p.29], kan men de JIT-vlag beter
niet hijsen. Die wekt namelijk ruimere verwachtingen. Nuchter personeel zal al
snel denken dat het management weer eens een seminar heeft bezocht en dat er
volgend jaar wel weer een andere modevlag zal wapperen op de kostenschuit.
Op zoek naar verspilling.
Om een proces met de JIT-bril op
te kunnen analyseren zal men het in kaart moeten brengen. Bij een
produktieproces is meestal sprake van materiaal wat binnenkomt, als produkt het
proces verlaat en daartussen bewerkt is. De processtappen moet men beschrijven.
De daarvoor gehanteerde technieken zijn evengoed bruikbaar in ondersteunende
processen als onderhoud, de interne post of het vervullen van vacatures.
Na het beschrijven van de
processen is het mogelijk te zoeken naar "verspilling". Verspillend
zijn activiteiten die geen waarde toevoegen aan het produkt bezien vanuit het
gezichtspunt van de (interne) klant. In een (produktie-)proces kan verspilling
de gedaante aannemen van bijvoorbeeld: voorraden, buffers, seriegroottes,
omsteltijden en -frequentie, afkeur, fluctuaties in werklast, doorlooptijd,
leveronbetrouwbaarheid, storingen, veel intern transport, herplanningen,
besturingslast. Ook onbedoelde neveneffecten als lawaai, stank en afval zijn
meestal verspilling, hetgeen blijkt uit de besparingen die milieuprojecten
opleveren.
Bij het beschrijven van de
processen hoort ook het verzamelen van gegevens erover. Ontbreken gegevens, zijn
de gegevens onbetrouwbaar of uit JIT-oogpunt onvolledig (zie de opsomming
hierboven), dan is het zaak allereerst daarin verbetering aan te brengen [3].
Onder het motto "meten is weten" creëert men dan meteen de
meetinstrumenten die de verbeteringen van het JIT-project op motiverende wijze
zichtbaar maken voor de betrokkenen. Het planmatig opruimen van verspillingen
kan beginnen.
Na enige tijd in het primaire
proces met verbeteringen bezig te zijn geweest, loopt men tegen de grenzen aan
van wat daar met simpele ingrepen te bereiken is. Dan krijgt het ontwerpproces
aandacht (design for manufacturing), betrekt men de leveranciers daarin en
tracht tot symbiotische relaties te komen (co-makership). Bij het investeren in
nieuwe machines krijgen aspecten als flexibiliteit en onderhoudsgevoeligheid
veel groter gewicht.
Personeel als verspilling.
Vooral bij ingenieurs van de
engere ondersoort, de zogenaamde techneuten, bestaat de neiging om mensen te
willen elimineren uit de produktie. Mensen zijn onvoorspelbaar, bieden weerstand
aan hun toch overduidelijk geniale plannen en wat al die mensen niet kosten aan
salarissen, sociale lasten en verwarming.....
De verspilling die het hebben van
personeel met zich meebrengt, is echter niet in de eerste plaats een kwestie van
teveel (mensen) maar van te weinig; te weinig gebruik van de aanwezige talenten
(alleen de handen van medewerkers in de produktie), te weinig doelgerichte
samenwerking, te weinig aandacht voor de 'human resource' zoals dat tegenwoordig
moet heten. Personeel ziet men door de JIT-bril als bron van stromen ideeën en
energie. Het is de kunst die bron in stand te houden en de stroom te richten op
de organisatiedoelen. Overcapaciteit, of het niet 100% volplannen, is in JIT-kader zelfs aan te bevelen. Dat
schept rust om het werk meteen goed te doen en wat tijd om na te denken over hoe
het morgen beter kan. Dat komt in plaats van permanent aanrennen achter wat
gister al klaar had moeten zijn.
In een ander opzicht is veel
personeel in een organisatie wel een verspilling. Sommige auteurs trekken een
bovengrens bij 300 tot 500 mensen [4,5]. Bij meer mensen gaat te veel energie
verloren met 'afstemmen', 'aangesloten houden', politieke machtsspelletjes en
het eigen carrierebelang. Ook is het verband tussen de individuele inspanning en
de resultaten van het geheel (groei en winst) dan te vaag om extra motiverend te
werken. Verder ontstaat de neiging tot het instellen van stafafdelingen waarvan
anderen zich misschien terecht afvragen waar 'die lui daarboven' mee bezig zijn.
Het celdelingsprincipe van BSO, waar units groter dan zestig mensen zich
splitsen, en business units zijn in dit licht bezien zo gek nog niet.
PZ als verspilling.
Staf-afdelingen, waar we PZ ook
toe rekenen, ziet men al snel als overhead; bijna een synoniem voor verspilling.
De toegevoegde waarde is echter moeilijk te meten dus doet men dat maar niet. De
volgende stelling geeft te denken:
"Recrutering van nieuwe
medewerkers is te belangrijk om gedaan te worden door een afdeling die er niet
zelf mee moet werken (je laat je levenspartner toch ook niet door PZ selecteren)
[6].
Verder is er nog het gezegde
"je kunt geen twee heren dienen". De twee heren die PZ moet dienen
zijn "de organisatie" en "de medewerkenden".
De vraag is wie in een JIT-bedrijf
de personeelsfuncties het best kan vervullen; een afdeling PZ of ........
Verspilling in PZ-processen.
Zoals produktie en logistiek de
materiaalstroom verzorgen, zou je kunnen zeggen dat PZ de mensenstroom op gang
houdt. De snelheid van die stroom ligt uiteraard veel lager, maar ook hier is
sprake van instroom (werven), transformatie (een mens verandert tijdens zijn
loopbaan in het bedrijf) en uitstroom (naar de arbeidsmarkt, via VUT, WW, WAO en
AOW of door overlijden). Aangezien het verloop van PZ-processen bekend
verondersteld mag worden, wordt hier geen gedetailleerde beschrijving gegeven in
de hierboven bedoelde zin. Om toch aan te geven dat er verspilling optreedt,
krijgen verspillingen of JIT-maatregelen in de produktie een vertaling naar de
'mensenstroom'. In die vergelijkingen gaat het er ook om aan te geven dat als
machines en produkten veel aandacht krijgen, de bedieners en makers ervan
minstens zoveel aandacht verdienen.
-gegevens -
Een bedrijf dat aan JIT begint
heeft meestal geen idee van haar Werk-Onder-Handen (WOH), haar doorlooptijd of
haar werkelijke kosten (volgens activity based costing), van afkeurpercentages
of machinestilstand en oorzaken daarvan.
Hoeveel vacatures zijn er
tegelijk in behandeling, hoe lang duren sollicitatieprocedures en wat kost het
vervullen van een vacature? Het ziekteverzuimpercentage is ongetwijfeld bekend
maar de oorzaak niet [7]. Achter het verloopcijfer zitten mensen die informatie
kunnen geven over mogelijkheden voor verdere verbetering in de organisatie.
-doorlooptijd -
Een lange doorlooptijd leidt tot
een groot WOH en dat geeft naast renteverlies ook besturingslast. Dat is de
energie die het kost om telkens weer uit veel werkzaamheden de juiste te kiezen.
De juiste opdracht kan men, ongestoord door spoedopdrachten, achter elkaar
afmaken.
Wanneer twaalf vacatures per jaar
te vervullen zijn en de tijd tussen het bekend worden van de vacature en het
tekenen van de arbeidsovereenkomst is een half jaar, dan zijn er altijd zes
tegelijk onder handen. Wil de PZ-er zich buigen over de profielschets van de
ene, dan wordt dus net gebeld door iemand die een advertentie heeft gezien of
die niet op gesprek kan komen op het voorgestelde tijdstip. Stel dat men de
procedure door stipt te plannen in drie maanden weet te doen, dan zijn er ieder
moment slechts drie vacatures die aandacht kunnen vragen.
-storingen -
Om het plotseling uitvallen of
vastlopen van machines te voorkomen besteedt JIT nogal wat aandacht aan
preventief onderhoud.
In de personele sfeer zijn veel
meer preventieve mogelijkheden dan benut worden. Op het lichamelijke vlak valt
te denken aan een gezonde menulijst in de kantine, het stimuleren van de fiets
voor het woon-werkverkeer, bedrijfsfitness, ergonomische (kantoor-)werkplekken
en het ontslaan van leidinggevenden met een blijvend hoog ziekteverzuim en
verloop.
Ook kennis behoeft onderhoud in
de vorm van opleiding. Een norm voor de opleidingsinspanning kan men afkijken
van softwaresystemen. Daar is tien procent van de investering per jaar heel
normaal. Ouderen kan men qua kennis veel langer 'jong' houden door blijvend op
te leiden en over te plaatsen. Dat zal gezien de vergrijzing en de dus weer
stijgende VUT-leeftijd ook hard nodig zijn. Het nut van hun ervaringskennis
onderkennen bedrijven onvoldoende. Van hun fouten leren jongeren minstens even
goed als van hun eigen missers. Toch zijn organisaties vaak dommer dan de
spreekwoordelijke ezel.
-afkeur -
Om afkeur van een produkt tijdens
zijn baan door het bedrijf te voorkomen, probeert men, soms met heel simpele
middelen, de produktieprocessen steeds beter beheerst te krijgen. Met alleen
correctieve acties neemt men geen genoegen; elke afkeur leidt tot een
preventieve actie. Aan ontwerp en produktievoorbereiding stelt men steeds hogere
eisen. Zo wordt de kans dat de produktie volgens planning zal lopen steeds
groter.
Ontslag op staande voet,
vastgelopen en in een parkeerbaan gezet of weg met gouden handdruk zijn
"afkeur"enswaardig. Ergens heeft de loopbaanplanning dan gefaald. Dat
kan al bij het ontwerpen van de functie of het opstellen van de profielschets
zijn geweest. Een BOOM kan onvoldoende vertakkingen geboden hebben voor de
talenten van de betreffende (BOOM is een nederlands alternatief voor HRD-beleid en acroniem van Beleid ter
Ontplooiing en Ontwikkeling van Medewerkers). Met alleen een Management
Development-tak kan men niet volstaan. Een
ongestoorde (geautomatiseerde) produktie staat of valt bijvoorbeeld met
vakbekwame specialisten. De loopbanen van alle medewerkers mag men niet (alleen)
aan het toeval overlaten.
-normen -
Het is van belang dat men
objectieve normen overeenkomt; meetbaar, zinvol en haalbaar. Subjectieve normen
(het produkt moet goed zijn.) leiden tot oeverloze discussies en verspillen zo
tijd. Achterhaalde, niet langer zinvolle, normen die men niet bijstelt, leiden
tot een situatie van normvervaging. Er moet een evaluerende regelkring zijn die
elke norm actueel houdt [8].
Op
dit punt lopen functieomschrijvingen en de daarmee samenhangende
beoordelingssystemen vaak al stuk.
De functieomschrijving is in een dynamisch bedrijf al verouderd voor hij is
geprint. De beoordeling op meetbare zaken, bij produktiemedewerkers bijvoorbeeld
persoonlijke efficiency, afkeur, ziekte en aantal ideeen ter verbetering, durft
men in het algemeen niet aan. Het gevolg daarvan is dat deze zaken wel een
aantal PZ-ers op een voor hen aangename
manier van de straat houdt, maar dat de bijdrage ervan aan de continue
verbetering van de organisatie als geheel nihil is. In die subjectieve situatie
kan men twee kanten op. De ene richting is objectiveren. De andere kant is
afschaffen van zo'n systeem en persoonlijke functieomschrijvingen maar te
vervangen door iets als "doe in afdeling P wat uw hand vindt om te
doen". De keuze is afhankelijk van het respectievelijk mechanistische
danwel idealistische mensbeeld in de organisatie.
Een norm om allemaal op hetzelfde
tijdstip, om 08:00 uur bijvoorbeeld, te beginnen is zeer objectief. Maar hoe
zinvol is die? Kan je een bedrijf zo 'aan' en 'uit' zetten? Wat voor effect
heeft een heel controle-en sanctiesysteem dat bijhoudt of iedereen wel op tijd
en tot 16:30 uur aanwezig is? De creatieve energie die men bij vaste roosters
verbruikt om op tijd te schijnen, kan veel zinvoller ingezet worden. JIT vraagt
flexibiliteit en qua werktijden past een vijfhonderdurig kwartaal veel beter dan
een acht-urige werkdag.
-te weinig .... -
Als machines te veel stilstaan
krijgen ze het rust-roest-verschijnsel. Heeft een tekstverwerker veel
ongebruikte mogelijkheden "voor het geval dat", dan is een te duur
systeem aangeschaft, dat intellectueel onderbezet is. In een co-makershiprelatie
blijkt een leverancier met zijn ideeen goud waard.
Uit de ervaring die bedrijven met
ideeënbussen en in JIT-projecten opdoen, blijkt dat
handarbeiders ook met hun hoofd iets kunnen. Dat leidt bij sommigen tot oprechte
verbazing. Waarschijnlijk vanwege die verbazing komen er soms hoge bedragen uit
die bus. Waarom die ideeën vroeger niet kwamen is dan hun vraag. Er blijkt
meestal niet naar gevraagd of naar geluisterd te zijn. Of men verzuimde uit te
leggen waarom invoering niet kon.
-marktverkenning -
Een JIT-bedrijf weet door een
systematische analyse van de markt vaak precies wat de klant van haar produkten
verwacht. Ongevraagde en dus ongebruikte functies inbouwen maken het produkt
alleen maar duurder. Achteraf vaststellen of aan de verwachtingen van de klant
is voldaan mag men niet nalaten. Met een simpele antwoordkaart kan men al heel
wat aan de weet komen.
De bewerking van de arbeidsmarkt
heeft invloed op de kwaliteit en de kwantiteit van de sollicitanten. Noem
werving en selectie eens arbeidsmarketing, zoals de NS, en maak eens met
marketing een arbeidsmarketingsplan. In dat plan staat vast een hoofdstuk
'Evalueren van sollicitatieprocedures' met tevreden (=aangenomen) en ontevreden
solliciklanten.
Resultaten liegen niet.
In de produktie blijkt de
volhardende toepassing van de JIT-filosofie tot resultaten te leiden die er niet
om liegen. Die leggen de sceptici, die bij de missers in het begin meteen riepen
"Zie je wel JIT werkt bij ons toch niet", voorgoed het zwijgen op.
Reductie van ontwikkelingswerk-onder-handen
begint resultaten af te werpen. De satisfactie van ontwikkelaars neemt al toe.
De kwaliteit en de doorlooptijd zullen ook verbeteren.
Dat PZ moet reageren op JIT-in-produktie
was reeds bekend [1]. Wat nog bewezen moet worden is de toepasbaarheid van de
JIT-filosofie op het PZ-werk. Enige handvaten daarvoor bevat het bovenstaande.
Om in JIT-stijl te eindigen nodig ik de
lezers uit hun (on-)tevredenheid met dit artikel
kenbaar te maken. Tenslotte wens ik u veel verbetervreugde op weg naar meer PIT
in uw JIT-bedrijf.
Noten:
[1]
Personeelsbeleid 28/1992, nr.7/8, p.23 & p.27.
[2]
Does manufacturing need a JIT revolution?, P.H. Zipkin, Harvard Business
Review Jan/Feb 1991, p.40.
[3]
Logistiek verbeteren, Brevé, Kluwer Bedrijfswetenschappen, 1988.
[4]
Hou het klein, E.F. Schumacher, AMBO,1973.
[5]
Management zonder controle, E. v. Praag, Intermediair, 1988.
[6]
Stelling nr.8 van 12 "onbewezen stellingen" van E. Wintzen,
BSO‑Origin
[7]
Gids voor Personeelsmanagement, nr.6/1992, p.9.
[8]
Analyse van organisatieproblemen, prof.ir.J. in 't Veld, Elsevier of
Stenfert Kroese (afh. van de druk).