Terug     

WEET wat je MEET !! 

auteurs: ir.L.J. Lekkerkerk CIRM CQE, ir.J.A. Hanekamp 

Inleiding

Het oer-hollandse gezegde "Meten is weten" draaien we om. U krijgt straks een gruwelsprookje van een bedrijf dat zonder te weten ging meten en dat had nare gevolgen.

We zien bij onze klanten en in de literatuur trends als: resultaatge≠richt werken, outputfinancie≠ring, 'total quality management', continu verbeteren en toepassen van statistiek in het kader van kwaliteitszorg. Het gemeen≠schappelijke zit hem in het werken met (een systeem van) prestatie-indicato≠ren. Daarbij stelt men vast wat van belang is, meet dat, toetst aan normen, grijpt vervolgens in en ziet in nieuwe metingen of het gewenste resultaat is bereikt. De belangrijkste punten die bij invoeren of geheel aanpassen van zo'n systeem een rol spelen zullen we na het sprookje behandelen. Met een kort overzicht van voor- en nadelen en een conclusie besluiten we dit artikel. We hopen dat u uw voordeel kunt doen met onze inzich≠ten en zijn benieuwd naar uw reactie. 

Gruwelsprookje

Er was eens een bedrijf dat atmosfeerboren bouwde. U begrijpt dat deze produk≠ten aan hoge kwaliteitseisen moesten voldoen. Behalve een uitgebreide interne kwali≠teitsafdeling was er zelfs een overheidsinstantie die toezicht hield op de produktie. De atmosfeerbo≠renbouwers (abb-ers) waren hoog gekwalificeerde en goed betaalde vaklieden. Met hun bazen hadden ze afgesproken 40 uur per week aan die prachtige en dure atmosfeer≠boren te bouwen. Voor het registreren van de efficiencycijfers kozen die bazen de aanwezig≠heid van de abb-ers. Die kregen allemaal een pasje met magneet≠strip dat ze bij binnenkomst en bij vertrek door een paslezer moesten halen. Als ze te vroeg kwamen of te laat weggingen zei geen baas er wat van. Maar lijsten met 'te laat gekomen', 'te vroeg weggegaan' of erger nog 'onbekend afwezig' kwamen direct bij de chef van de betreffende abb-er. En die chef moest aan zijn baas vertellen welke krasse maatregelen hij had genomen. Dus waren die chefs niet zachtzin≠nig. De abb-ers leerden daardoor al snel de mazen van het systeem gebruiken. Eerst het pasje door het apparaat en dan je auto parke≠ren; je scheen op tijd. Aan het eind van de dag het omgekeerde: eerst de pool-auto met drie collegae startklaar zetten en de vierde wachtte dan met vier pasjes bij het apparaat tot het 15:30:00 was; alle vier schenen niet te vroeg met werken opgehou≠den te zijn. Je pasje aan een collega meegeven en lekker gaan vissen (en de volgende dag andersom); je was volgens het systeem aanwezig geweest. Zo ging het van kwaad tot erger en het bedrijf ging failliet; de herinne≠ring eraan leefde nog lang en scheen geluk≠kig. 

De irrelevante prestatie-indicator, de eigenaardige manier van reageren op meetresulta≠ten door de leiding en de daaruit resulterende normvervaging van '40 uur per week produktief werken' naar '40 uur per week aanwezig schijnen' deden de atmosfeer≠borenbouwer de das om. 

Ontwikkeling in (indicatoren voor) bedrijven en organisaties

Bolwijn en Kumpe hebben met betrekking tot indicatoren een mooie reeks gepubli≠ceerd. Ze stellen dat een bedrijf in de jaren 60 goedkoop moest zijn om te concurre≠ren, in de jaren 70 bovendien kwaliteit moest leveren, in de jaren 80 ook nog eens flexibel moest zijn en daarbo≠venop in de jaren 90 innovatief. Terzijde: voor het volgende decennium zou daar volgens ons 'integrerend' bij kunnen komen; rekening houdend met andere dan financiŽle of korte termijnbe≠langen van de eigen organisa≠tie (bijvoorbeeld ecologie).

Elk decennium kwam er dus, vanuit de markt redenerend, weer een indicator bij voor de bedrij≠ven. Dat maakt het bedrijfsleven er niet eenvoudiger op.

Voor non-profit organisaties en overheden zijn er duidelijk paral≠lellen te trekken. De kerntaken≠discussie binnen de overheid, van inputsubsi≠die naar outputfinancie≠ring, de produktbegroting van gemeenten. Denk ook aan de studeerbaarheid in het hoger onderwijs of de toenemen≠de noodzaak voor re≠searchor≠ganisaties om in concur≠rentie hun kennis≠produkt op de markt af te zetten.

Wat het bovenstaande ook leert is dat indicatoren voor een deel tijdgebonden zijn. Hoe vaak je ze moet aanpassen is afhankelijk van de snelheid waarmee de doelstellingen en/of de omgeving van een organisatie veranderen. 

Aanleidin≠gen om een systeem op te zetten of om te bouwen

Alvorens stil te staan bij aanleidingen om een systeem op te zetten of om te bouwen eerst een omschrijving van wat we verstaan onder 'een systeem van prestatie-indicato≠ren'. Prestatie verwijst naar de te behalen resultaten van een organisatie, een afdeling of een individu. Indicatoren zijn aan de resultaten of het proces meetbare zaken die alleen of in combina≠tie aangeven in welke mate het resultaat is bereikt. De term systeem verwijst naar iets dat samenhang vertoont en geeft aan dat er een relatie moet zijn tussen de indica≠toren op de genoemde niveaus, dat bekend moet zijn wie meet en hoe met de resultaten van metingen wordt omgegaan en hoe wijzigin≠gen in het systeem worden aangebracht. 

Veranderingen in de markt of in de wijze van financiering kunnen aanleiding zijn tot verande≠ring in de organisatie. Zonder die externe dreiging of druk is het ook denkbaar dat je iets wilt aanpassen in je organisatie. Het mobiliseren van de veranderener≠gie is dan alleen wat moeilijker; we stoppen toch ook pas met roken als de dokter ons dat dreigend verbiedt?

Een organisatie die draaide op subsidie, kreeg drie jaar de tijd om als een commercieel advies- en trainingsbureau te gaan werken voor klanten die in het verleden gratis konden aankloppen. Dat bij de nieuwe situatie andere werkwij≠zen horen en men zich haastte die in te voeren laat zich raden. Dat in de oude situatie nauwelijks iets werd gemeten is eveneens goed voor te stellen. 

Veranderingen in de structuur, de cultuur of werkwijze van een organisatie zullen vrijwel altijd in het systeem van prestatie-indicatoren tot uitdruk≠king moeten komen. Als management met de mond belijden dat kwaliteit belang≠rijk is en alleen efficiency blijven meten, leidt niet tot de gewenste verbe≠te≠ring in kwaliteit en reductie van kwali≠teitskosten. Een ISO 9001-certifica≠tie kan een concrete aanleiding vormen om (meer) te gaan meten. Eťn van de eisen uit deze norm luidt namelijk, vrij vertaald, dat je motiveert waarom je in je primaire proces geen statistische technieken toepast. Kun je dat niet motiveren dan zal je dus statistisch verantwoord moeten gaan meten aan produkten of processen. 

Het komen tot indicatoren

Om met een open deur-uitspraak te beginnen: elk niveau in de organisatie van operatio≠neel via tactisch tot strategisch heeft zo zijn eigen prestatie-indicatoren (nodig). Je kunt er niet voor kiezen die top-down af te leiden of die bottom-up op te bouwen. Bottom-up alleen kan leiden tot indicatoren die nu 'op de vloer' relevant zijn. Top-down alleen kan leiden tot indicatoren die 'voor de vloer' niet herkenbaar of te beÔnvloeden zijn.

Op welk niveau je ook kijkt, het komen tot prestatie-indicatoren is een interdisci≠plinair en iteratief proces.

Op produktniveau is het niet alleen de ontwerper of de produktievoorbereider, alleen de maker of de kwaliteitscontroleur die bepaalt wat aan dat bepaalde onderdeel belangrijk is en gemeten moet worden. Ze zullen dat samen moeten doen en ook de stem van de klant moet daar op de ťťn of andere manier in doorklinken. Bij het ontwerpen van de nieuwste Boeing, de 777, vroeg men de medewerker bagageafhande≠ling wat hij belangrijk vond: "Dat ik de handgrepen van de luiken ook met handschoe≠nen aan kan bedienen en dat het luik niet klemt als het heet is". Zijn tweede opmerking vraagt om nauwkeurige fabricage van die luiken en dus om meten.

Op strategisch niveau geldt hetzelfde. Waar zijn we goed in (en mogen we niet in afglijden qua prestatie) en waar willen we heen (en hoe meten we of we de goede kant opgaan of daar gekomen zijn). Dat zijn geen vragen voor alleen de controller of alleen de marketeer. Dat zijn vragen voor het gehele management≠team.

In de praktijk begint men top-down en vertaalt de organisatiedoelen (en bijbehorende indicato≠ren) in afdelingsdoelen en die weer in groepsdoelen. Op afdelings- en groepsni≠veau bestaat de mogelijkheid om vast te stellen onder welke randvoorwaarden het halen van doelen mogelijk is. Dat levert bottom-up weer extra doelen op.

Bij het formuleren en het grafisch weergeven van een indicator zijn keuzes mogelijk. Formuleer bij voorkeur positief en zorg dat een verbetering een stijgende grafiek tot gevolg heeft. Dus liever 'percentage goedkeur' dan 'percentage afkeur'. 

Het aantal indicatoren

De verleiding is groot om te denken dat met PC's en LAN's het verwerken van gegevens zo eenvoudig is dat je je niet meer hoeft te beperken in het aantal indicatoren. Niets is minder waar. Er is geen wezen≠lijk verschil tussen de dichtbe≠drukte en onge≠bruikte pakken kettingfor≠mulier uit het mainframe-tijdperk en een centrale database op de server die niemand raadpleegt. Vaak ook lijkt het verzamelen en zo fraai mogelijk presenteren van gegevens een doel op zich te worden. 

Het maken van keuzes om alleen essentiŽle (kwalitatieve en kwantitatieve) indicatoren te definiŽren en te monitoren is van essentieel belang. Bedenk dat een afdeling of taakgroep in de regel ook niet meer dan vijf indicatoren (en hun samenhang) in de gaten kan houden. 

Het invoeren van en omgaan met prestatie-indicatoren

Soms zijn ingebakken menselijke eigenschappen lastig in organisaties. Mensen verande≠ren pas als het echt niet anders kan (de dokter en het roken). Toch zijn er eigenschap≠pen die je kunt gebruiken. Er zit in mensen een drang tot compe≠titie, tot het zich willen meten met anderen of met de eigen prestaties in het verleden. Dat mensen daar soms alles voor over hebben bewijzen deelnemers aan de Olympische Spelen en de pogingen om in het Guiness Book of Records te komen. Deze eigenschap kun je op gepaste wijze gebruiken bij het invoeren van en werken met indicatoren. Uiteraard vereist dat wel dat de indicatoren in nauw overleg tussen leidinggevende en medewerker worden vastge≠steld. 

In organisaties waar deze wijze van meten en het hebben van en praten over feiten nieuw is, zal er een periode van onwennigheid zijn bij alle betrokke≠nen. Als er in die periode ook maar iets gebeurt dat al is het maar de schijn van 'individueel afrekenen' wekt, dan zal dat de acceptatie niet bevorderen. Management en medewer≠kers moeten samen leren ermee om te gaan, samen het systeem evalueren en bijstel≠len. In het werkoverleg, individueel of met een afdeling, moet men de indicatoren bespreken. Na verloop van tijd zal blijken of alle gekozen indicatoren even zinvol zijn. 

In andere organisaties is men snel gewend aan een nieuwe indicator en leert men die gunstig te beÔnvloeden zonder de oudere indicatoren uit het oog te verliezen. De vraag die men zich dan wel moet stellen is: "Hoe gaan we eigen≠lijk om met de huidige indicatoren?" Denk aan de atmosfeerboren≠bouwers die allerlei trucs hadden uitge≠dacht om de werktijdindicator er gunstiger uit te laten zien. In produktiebedrij≠ven is de indicator 'efficiency' veel in gebruik. Het is vaak een publiek geheim dat voorlieden door te schuiven met het tijdstip waarop ze opdrachten gereed≠melden, dit getal gunstig kunnen beÔnvloeden. Op z'n minst vlakken ze er pieken en dalen mee af, om zo in hun ogen onnodige vragen te voorkomen. Als dit soort dingen voorkomt, moet dat eerst veranderen voor men het systeem van indicatoren aanpast. 

De zaken die van belang zijn met behulp van indicatoren in beeld brengen, maakt het resultaat van de inspanningen zichtbaar. Soms is dat wat pijnlijk, als de feiten een optimistisch vooroor≠deel tegenspre≠ken; of schrikt u nooit van het getal dat uw weeg≠schaal aanwijst? Vaker nog werkt het extra motiverend doordat de resultaten zichtbaar≠der zijn. Het bereiken van de gestelde doelen is objectiever vast te stellen. Er is ons inziens niets op tegen om als zo'n 'hectometer≠paal≠tje' is bereikt dat te vieren. Mits gedoseerd toegepast, verhoogt een rondje gebak van de baas het wij-gevoel.

Na verloop van tijd zal men toch nog een stap verder moeten zetten en naast collectieve indicatoren ook persoonlijke indicatoren invoeren. Uiteinde≠lijk is de prestatie van de organisatie de optelsom van individuele presta≠ties. Waarom zou je dan ook niet proberen tot op dat niveau de prestaties te meten en te verbeteren? Aan de ene kant is dat eng voor mensen. Het eventuele disfunc≠tioneren zou wel eens erg zichtbaar kunnen worden. Aan de andere kant past het wel in deze tijd waarin mensen aangespro≠ken willen worden op hun resultaten.

De uitdaging voor het (top-)management is om op dit individuele niveau indicatoren te vinden, geaccepteerd te krijgen en een cultuur te creŽren waarin het openlijk gebruiken ervan mogelijk is. Voor het management zijn, naast de jaarrekening en de aandelenkoersen, de medewer≠kerste≠vreden≠heid en het ziekteverzuim (in hun afdeling) goede indicatoren. 

Samenhang met bestaande (P&O-)instrumenten

Instrumenten die in veel organisaties bestaan zijn functiebeschrijving en -waardering, periodieke beoordelings- en/of functioneringsgesprekken en loop≠baanbe≠leid.

Functiebeschrijvingen kan men onder andere opstellen aan de hand van de prestatie-indi≠catoren (outputgericht beschrijven). Een beoordelingsgesprek krijgt met behulp van de feiten een objectiever karakter. Dat neemt niet weg dat ook kwalitatieve zaken een rol spelen bij de beoorde≠ling. Heeft u een indicator voor het vermogen tot samenwerken in teams? Dat diezelfde feiten ook een rol kunnen spelen bij pro- of demotie van managers (blijvende ontevreden≠heid bij medewer≠kers) hoeft geen betoog. In de praktijk is gebleken dat bestaande instrumenten zich goed laten aanvullen met of ombouwen tot een systeem van prestatie-indicatoren. Omdat je met indicatoren de processen continu bewaakt of monitort, kun je de gesprekken waarin die aan de orde komen bijvoorbeeld 'monitoring-gesprekken' noemen. Op die manier kan een enigszins 'versleten' systeem van functioneringsgesprekken een nieuwe levensfase ingaan. Wil men belonen naar prestatie dan is invoering van een systeem als dit, wat de prestaties zo objectief mogelijk vaststelt, een noodzakelijke voorwaarde. 

Voor- en nadelen van het werken met prestatie-indicatoren

Eigenlijk zien wij alleen maar voordelen van het werken met prestatie-indica≠toren:

Daarnaast moeten we eerlijk bekennen dat de eventuele ondersteuning die organisaties vragen bij het opzetten en invoeren van prestatie-indicatoren voor organisatie-adviseurs (en dus voor ons) een kans biedt op een leuk project. 

Een mogelijk nadeel, of meer een gevaar, is dat de aandacht voor het proces verloren gaat en men uitsluitend kijkt naar resultaten. Het is echter wel het proces dat tot resultaten leidt. Het is dan ook veelzeggend dat Japanse bedrijven, met hun voorliefde voor feiten en cijfers, verhou≠dings≠gewijs veel meer dan westerse bedrijven juist in procesverbetering investeren. 

Slotopmerking

Onder de kop 'Weet wat je meet!!' wilden we laten zien dat werken met presta≠tie-indicatoren zinvol is. We hopen te hebben aangetoond dat je met beleid moet meten en op een goede manier met feiten moet omgaan om de poten≠tiŽle oogst van een systeem van prestatie-indicato≠ren binnen te halen. 

Over de auteurs:

Hans Lekkerkerk en Hans Hanekamp zijn beide als advi≠seur/trainer verbonden aan Leeuwen≠daal advies bv uit Rijswijk. Hun aandachtsge≠bieden zijn organisa≠tie-advies, kwaliteits≠zorg, resultaat≠ge≠richt werken en projectmanagement. 

Literatuurverwijzingen

Bolwijn & Kumpe, Marktgericht ondernemen (Assen 1991).

Camp, R.C., Benchmarking (Deventer, 1990).

Imai, Masaki, KAIZEN (Deventer, 1994).

Kerklaan, L.A.F.M. (e.a.), De cockpit van de organisatie (Deventer, 1993).

Kerklaan, L.A.F.M. (red.), Verbetermeters voor dienstverleners (Deventer, 1995).

Oosterhoorn, A, Statistiek onder handbereik (Deventer, 1994).

Projectgroep MeTeO, Medewerkerstevredenheid (Deventer, 1993).

Veld, J.inít, Analyse van organisatieproblemen (Houten 1992).

Terug