WEET wat je MEET !!
auteurs:
ir.L.J. Lekkerkerk CIRM CQE, ir.J.A. Hanekamp
Inleiding
Het
oer-hollandse gezegde "Meten is weten" draaien we om. U krijgt straks
een gruwelsprookje van een bedrijf dat zonder te weten ging meten en dat had
nare gevolgen.
We
zien bij onze klanten en in de literatuur trends als: resultaatgericht werken,
outputfinanciering, 'total quality management', continu verbeteren en
toepassen van statistiek in het kader van kwaliteitszorg. Het gemeenschappelijke
zit hem in het werken met (een systeem van) prestatie-indicatoren. Daarbij
stelt men vast wat van belang is, meet dat, toetst aan normen, grijpt vervolgens
in en ziet in nieuwe metingen of het gewenste resultaat is bereikt. De
belangrijkste punten die bij invoeren of geheel aanpassen van zo'n systeem een
rol spelen zullen we na het sprookje behandelen. Met een kort overzicht van
voor- en nadelen en een conclusie besluiten we dit artikel. We hopen dat u uw
voordeel kunt doen met onze inzichten en zijn benieuwd naar uw reactie.
Gruwelsprookje
Er
was eens een bedrijf dat atmosfeerboren bouwde. U begrijpt dat deze produkten
aan hoge kwaliteitseisen moesten voldoen. Behalve een uitgebreide interne kwaliteitsafdeling
was er zelfs een overheidsinstantie die toezicht hield op de produktie. De
atmosfeerborenbouwers (abb-ers) waren hoog gekwalificeerde en goed betaalde
vaklieden. Met hun bazen hadden ze afgesproken 40 uur per week aan die prachtige
en dure atmosfeerboren te bouwen. Voor het registreren van de
efficiencycijfers kozen die bazen de aanwezigheid van de abb-ers. Die kregen
allemaal een pasje met magneetstrip dat ze bij binnenkomst en bij vertrek door
een paslezer moesten halen. Als ze te vroeg kwamen of te laat weggingen zei geen
baas er wat van. Maar lijsten met 'te laat gekomen', 'te vroeg weggegaan' of
erger nog 'onbekend afwezig' kwamen direct bij de chef van de betreffende abb-er.
En die chef moest aan zijn baas vertellen welke krasse maatregelen hij had
genomen. Dus waren die chefs niet zachtzinnig. De abb-ers leerden daardoor al
snel de mazen van het systeem gebruiken. Eerst het pasje door het apparaat en
dan je auto parkeren; je scheen op tijd. Aan het eind van de dag het
omgekeerde: eerst de pool-auto met drie collegae startklaar zetten en de vierde
wachtte dan met vier pasjes bij het apparaat tot het 15:30:00 was; alle vier
schenen niet te vroeg met werken opgehouden te zijn. Je pasje aan een collega
meegeven en lekker gaan vissen (en de volgende dag andersom); je was volgens het
systeem aanwezig geweest. Zo ging het van kwaad tot erger en het bedrijf ging
failliet; de herinnering eraan leefde nog lang en scheen gelukkig.
De
irrelevante prestatie-indicator, de eigenaardige manier van reageren op
meetresultaten door de leiding en de daaruit resulterende normvervaging van
'40 uur per week produktief werken' naar '40 uur per week aanwezig schijnen'
deden de atmosfeerborenbouwer de das om.
Ontwikkeling in (indicatoren voor)
bedrijven en organisaties
Bolwijn
en Kumpe hebben met betrekking tot indicatoren een mooie reeks gepubliceerd.
Ze stellen dat een bedrijf in de jaren 60 goedkoop moest zijn om te concurreren,
in de jaren 70 bovendien kwaliteit moest leveren, in de jaren 80 ook nog eens
flexibel moest zijn en daarbovenop in de jaren 90 innovatief. Terzijde: voor
het volgende decennium zou daar volgens ons 'integrerend' bij kunnen komen;
rekening houdend met andere dan financiële of korte termijnbelangen van de
eigen organisatie (bijvoorbeeld ecologie).
Elk
decennium kwam er dus, vanuit de markt redenerend, weer een indicator bij voor
de bedrijven. Dat maakt het bedrijfsleven er niet eenvoudiger op.
Voor
non-profit organisaties en overheden zijn er duidelijk parallellen te trekken.
De kerntakendiscussie binnen de overheid, van inputsubsidie naar
outputfinanciering, de produktbegroting van gemeenten. Denk ook aan de
studeerbaarheid in het hoger onderwijs of de toenemende noodzaak voor researchorganisaties
om in concurrentie hun kennisprodukt op de markt af te zetten.
Wat
het bovenstaande ook leert is dat indicatoren voor een deel tijdgebonden zijn.
Hoe vaak je ze moet aanpassen is afhankelijk van de snelheid waarmee de
doelstellingen en/of de omgeving van een organisatie veranderen.
Aanleidingen om een systeem op te zetten of om te
bouwen
Alvorens
stil te staan bij aanleidingen om een systeem op te zetten of om te bouwen eerst
een omschrijving van wat we verstaan onder 'een systeem van prestatie-indicatoren'.
Prestatie verwijst naar de te behalen resultaten van een organisatie, een
afdeling of een individu. Indicatoren zijn aan de resultaten of het proces
meetbare zaken die alleen of in combinatie aangeven in welke mate het
resultaat is bereikt. De term systeem verwijst naar iets dat samenhang vertoont
en geeft aan dat er een relatie moet zijn tussen de indicatoren op de genoemde
niveaus, dat bekend moet zijn wie meet en hoe met de resultaten van metingen
wordt omgegaan en hoe wijzigingen in het systeem worden aangebracht.
Veranderingen
in de markt of in de wijze van financiering kunnen aanleiding zijn tot verandering
in de organisatie. Zonder die externe dreiging of druk is het ook denkbaar dat
je iets wilt aanpassen in je organisatie. Het mobiliseren van de veranderenergie
is dan alleen wat moeilijker; we stoppen toch ook pas met roken als de dokter
ons dat dreigend verbiedt?
Een
organisatie die draaide op subsidie, kreeg drie jaar de tijd om als een
commercieel advies- en trainingsbureau te gaan werken voor klanten die in het
verleden gratis konden aankloppen. Dat bij de nieuwe situatie andere werkwijzen
horen en men zich haastte die in te voeren laat zich raden. Dat in de oude
situatie nauwelijks iets werd gemeten is eveneens goed voor te stellen.
Veranderingen
in de structuur, de cultuur of werkwijze van een organisatie zullen vrijwel
altijd in het systeem van prestatie-indicatoren tot uitdrukking moeten komen.
Als management met de mond belijden dat kwaliteit belangrijk is en alleen
efficiency blijven meten, leidt niet tot de gewenste verbetering in
kwaliteit en reductie van kwaliteitskosten. Een ISO 9001-certificatie kan
een concrete aanleiding vormen om (meer) te gaan meten. Eén van de eisen uit
deze norm luidt namelijk, vrij vertaald, dat je motiveert waarom je in je
primaire proces geen statistische technieken toepast. Kun je dat niet motiveren
dan zal je dus statistisch verantwoord moeten gaan meten aan produkten of
processen.
Het komen tot indicatoren
Om
met een open deur-uitspraak te beginnen: elk niveau in de organisatie van
operationeel via tactisch tot strategisch heeft zo zijn eigen
prestatie-indicatoren (nodig). Je kunt er niet voor kiezen die top-down af te
leiden of die bottom-up op te bouwen. Bottom-up alleen kan leiden tot
indicatoren die nu 'op de vloer' relevant zijn. Top-down alleen kan leiden tot
indicatoren die 'voor de vloer' niet herkenbaar of te beïnvloeden zijn.
Op
welk niveau je ook kijkt, het komen tot prestatie-indicatoren is een interdisciplinair
en iteratief proces.
Op
produktniveau is het niet alleen de ontwerper of de produktievoorbereider,
alleen de maker of de kwaliteitscontroleur die bepaalt wat aan dat bepaalde
onderdeel belangrijk is en gemeten moet worden. Ze zullen dat samen moeten doen
en ook de stem van de klant moet daar op de één of andere manier in
doorklinken. Bij het ontwerpen van de nieuwste Boeing, de 777, vroeg men de
medewerker bagageafhandeling wat hij belangrijk vond: "Dat ik de
handgrepen van de luiken ook met handschoenen aan kan bedienen en dat het luik
niet klemt als het heet is". Zijn tweede opmerking vraagt om nauwkeurige
fabricage van die luiken en dus om meten.
Op
strategisch niveau geldt hetzelfde. Waar zijn we goed in (en mogen we niet in
afglijden qua prestatie) en waar willen we heen (en hoe meten we of we de goede
kant opgaan of daar gekomen zijn). Dat zijn geen vragen voor alleen de
controller of alleen de marketeer. Dat zijn vragen voor het gehele managementteam.
In
de praktijk begint men top-down en vertaalt de organisatiedoelen (en
bijbehorende indicatoren) in afdelingsdoelen en die weer in groepsdoelen. Op
afdelings- en groepsniveau bestaat de mogelijkheid om vast te stellen onder
welke randvoorwaarden het halen van doelen mogelijk is. Dat levert bottom-up
weer extra doelen op.
Bij
het formuleren en het grafisch weergeven van een indicator zijn keuzes mogelijk.
Formuleer bij voorkeur positief en zorg dat een verbetering een stijgende
grafiek tot gevolg heeft. Dus liever 'percentage goedkeur' dan 'percentage
afkeur'.
Het aantal indicatoren
De
verleiding is groot om te denken dat met PC's en LAN's het verwerken van
gegevens zo eenvoudig is dat je je niet meer hoeft te beperken in het aantal
indicatoren. Niets is minder waar. Er is geen wezenlijk verschil tussen de
dichtbedrukte en ongebruikte pakken kettingformulier uit het
mainframe-tijdperk en een centrale database op de server die niemand raadpleegt.
Vaak ook lijkt het verzamelen en zo fraai mogelijk presenteren van gegevens een
doel op zich te worden.
Het
maken van keuzes om alleen essentiële (kwalitatieve en kwantitatieve)
indicatoren te definiëren en te monitoren is van essentieel belang. Bedenk dat
een afdeling of taakgroep in de regel ook niet meer dan vijf indicatoren (en hun
samenhang) in de gaten kan houden.
Het invoeren van en omgaan met
prestatie-indicatoren
Soms
zijn ingebakken menselijke eigenschappen lastig in organisaties. Mensen veranderen
pas als het echt niet anders kan (de dokter en het roken). Toch zijn er
eigenschappen die je kunt gebruiken. Er zit in mensen een drang tot competitie,
tot het zich willen meten met anderen of met de eigen prestaties in het
verleden. Dat mensen daar soms alles voor over hebben bewijzen deelnemers aan de
Olympische Spelen en de pogingen om in het Guiness Book of Records te komen.
Deze eigenschap kun je op gepaste wijze gebruiken bij het invoeren van en werken
met indicatoren. Uiteraard vereist dat wel dat de indicatoren in nauw overleg
tussen leidinggevende en medewerker worden vastgesteld.
In
organisaties waar deze wijze van meten en het hebben van en praten over feiten
nieuw is, zal er een periode van onwennigheid zijn bij alle betrokkenen. Als
er in die periode ook maar iets gebeurt dat al is het maar de schijn van
'individueel afrekenen' wekt, dan zal dat de acceptatie niet bevorderen.
Management en medewerkers moeten samen leren ermee om te gaan, samen het
systeem evalueren en bijstellen. In het werkoverleg, individueel of met een
afdeling, moet men de indicatoren bespreken. Na verloop van tijd zal blijken of
alle gekozen indicatoren even zinvol zijn.
In
andere organisaties is men snel gewend aan een nieuwe indicator en leert men die
gunstig te beïnvloeden zonder de oudere indicatoren uit het oog te verliezen.
De vraag die men zich dan wel moet stellen is: "Hoe gaan we eigenlijk om
met de huidige indicatoren?" Denk aan de atmosfeerborenbouwers die
allerlei trucs hadden uitgedacht om de werktijdindicator er gunstiger uit te
laten zien. In produktiebedrijven is de indicator 'efficiency' veel in
gebruik. Het is vaak een publiek geheim dat voorlieden door te schuiven met het
tijdstip waarop ze opdrachten gereedmelden, dit getal gunstig kunnen beïnvloeden.
Op z'n minst vlakken ze er pieken en dalen mee af, om zo in hun ogen onnodige
vragen te voorkomen. Als dit soort dingen voorkomt, moet dat eerst veranderen
voor men het systeem van indicatoren aanpast.
De
zaken die van belang zijn met behulp van indicatoren in beeld brengen, maakt het
resultaat van de inspanningen zichtbaar. Soms is dat wat pijnlijk, als de feiten
een optimistisch vooroordeel tegenspreken; of schrikt u nooit van het getal
dat uw weegschaal aanwijst? Vaker nog werkt het extra motiverend doordat de
resultaten zichtbaarder zijn. Het bereiken van de gestelde doelen is
objectiever vast te stellen. Er is ons inziens niets op tegen om als zo'n
'hectometerpaaltje' is bereikt dat te vieren. Mits gedoseerd toegepast,
verhoogt een rondje gebak van de baas het wij-gevoel.
Na
verloop van tijd zal men toch nog een stap verder moeten zetten en naast
collectieve indicatoren ook persoonlijke indicatoren invoeren. Uiteindelijk is
de prestatie van de organisatie de optelsom van individuele prestaties. Waarom
zou je dan ook niet proberen tot op dat niveau de prestaties te meten en te
verbeteren? Aan de ene kant is dat eng voor mensen. Het eventuele disfunctioneren
zou wel eens erg zichtbaar kunnen worden. Aan de andere kant past het wel in
deze tijd waarin mensen aangesproken willen worden op hun resultaten.
De
uitdaging voor het (top-)management is om op dit individuele niveau indicatoren
te vinden, geaccepteerd te krijgen en een cultuur te creëren waarin het
openlijk gebruiken ervan mogelijk is. Voor het management zijn, naast de
jaarrekening en de aandelenkoersen, de medewerkerstevredenheid en het
ziekteverzuim (in hun afdeling) goede indicatoren.
Samenhang met bestaande (P&O-)instrumenten
Instrumenten
die in veel organisaties bestaan zijn functiebeschrijving en -waardering,
periodieke beoordelings- en/of functioneringsgesprekken en loopbaanbeleid.
Functiebeschrijvingen
kan men onder andere opstellen aan de hand van de prestatie-indicatoren
(outputgericht beschrijven). Een beoordelingsgesprek krijgt met behulp van de
feiten een objectiever karakter. Dat neemt niet weg dat ook kwalitatieve zaken
een rol spelen bij de beoordeling. Heeft u een indicator voor het vermogen tot
samenwerken in teams? Dat diezelfde feiten ook een rol kunnen spelen bij pro- of
demotie van managers (blijvende ontevredenheid bij medewerkers) hoeft geen
betoog. In de praktijk is gebleken dat bestaande instrumenten zich goed laten
aanvullen met of ombouwen tot een systeem van prestatie-indicatoren. Omdat je
met indicatoren de processen continu bewaakt of monitort, kun je de gesprekken
waarin die aan de orde komen bijvoorbeeld 'monitoring-gesprekken' noemen. Op die
manier kan een enigszins 'versleten' systeem van functioneringsgesprekken een
nieuwe levensfase ingaan. Wil men belonen naar prestatie dan is invoering van
een systeem als dit, wat de prestaties zo objectief mogelijk vaststelt, een
noodzakelijke voorwaarde.
Voor- en nadelen van het werken met
prestatie-indicatoren
Eigenlijk
zien wij alleen maar voordelen van het werken met prestatie-indicatoren:
je
maakt helder wat voor de organisatie belangrijk is;
je
krijgt terugkoppeling over het effect van maatregelen die je neemt;
je
vergroot de resultaatgerichtheid en de zakelijkheid;
samen
werken aan verbetering is motiverend;
het telkens bereiken van een mijlpaal, of een hectometerpaal, is stimulerend.
Daarnaast
moeten we eerlijk bekennen dat de eventuele ondersteuning die organisaties
vragen bij het opzetten en invoeren van prestatie-indicatoren voor
organisatie-adviseurs (en dus voor ons) een kans biedt op een leuk project.
Een
mogelijk nadeel, of meer een gevaar, is dat de aandacht voor het proces verloren
gaat en men uitsluitend kijkt naar resultaten. Het is echter wel het proces dat
tot resultaten leidt. Het is dan ook veelzeggend dat Japanse bedrijven, met hun
voorliefde voor feiten en cijfers, verhoudingsgewijs veel meer dan westerse
bedrijven juist in procesverbetering investeren.
Slotopmerking
Onder
de kop 'Weet wat je meet!!' wilden we laten zien dat werken met prestatie-indicatoren
zinvol is. We hopen te hebben aangetoond dat je met beleid moet meten en op een
goede manier met feiten moet omgaan om de potentiële oogst van een systeem
van prestatie-indicatoren binnen te halen.
Over de auteurs:
Hans
Lekkerkerk en Hans Hanekamp zijn beide als adviseur/trainer verbonden aan
Leeuwendaal advies bv uit Rijswijk. Hun aandachtsgebieden zijn organisatie-advies,
kwaliteitszorg, resultaatgericht werken en projectmanagement.
Literatuurverwijzingen
Bolwijn & Kumpe, Marktgericht ondernemen (Assen 1991).
Camp, R.C., Benchmarking (Deventer, 1990).
Imai, Masaki, KAIZEN (Deventer, 1994).
Kerklaan, L.A.F.M. (e.a.), De cockpit van de organisatie
(Deventer, 1993).
Kerklaan, L.A.F.M. (red.), Verbetermeters voor
dienstverleners (Deventer, 1995).
Oosterhoorn, A, Statistiek onder handbereik (Deventer,
1994).
Projectgroep MeTeO, Medewerkerstevredenheid (Deventer,
1993).
Veld, J.in’t, Analyse van organisatieproblemen (Houten 1992).